A CULTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO BRASIL

No Estudo de o estudo de Benchmarking em Gerenciamento De Projetos Brasil 2010, promovido pelo Project Management Institute – Chapters Brasileiros. Criado em 2003 no Rio de Janeiro, tem como objetivo até hoje, oferecer um cenário no Brasil, quanto ao grau de maturidade das instituições sobre o uso das práticas de gerenciamento de projeto. Hoje, o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil, é o maior estudo disponível sobre o mercado brasileiro de gerenciamento de projetos, para profissionais, organizações, universidades e estudantes de todo o país.

No estudo de 2010, foram entrevistadas 460 organizações nos seguintes setores: Consultoria, Engenharia, Governo (Adm. Direta e Indireta), indústria, Serviços e Tecnologia da Informação.

Os Estados que mais participaram do estudo foram: São Paulo com 37%, Rio de Janeiro com 17%, Santa Catarina com 10% e Minas Gerais com 9%. Por Região, o sudeste teve uma participação de 65%.

Apresentamos pontos que achamos importante demonstrar como anda a cultura de Gerenciamento de Projetos no Brasil:

1. Em 25% apenas das organizações já existe uma cultura de gerenciamento de projetos instalada, porém em 30% ainda permanece numa fase embrionária;
2. Em 19% das organizações ainda existe um nível de resistência quanto a cultura de gerenciamento de projetos e em 20% não recebem apoio da alta administração;
3. Em somente 5% das organizações apresentam uma matriz forte, onde os gerentes de projetos possuem mais influência que os gerentes funcionais. O percentual sobe para 42% quando os gerentes de projetos possuem influência igual aos gerentes funcionais;
4. Em 44% das organizações não existe a figura oficial do Gerente de Projetos e em 19% existe um plano de carreira específico;
5. Sobre a questão: “A Alta Administração tem uma "visão do todo" no que se refere a projetos?” 41% afirmaram que não;
6. Sobre a freqüência com que os projetos estão clara e formalmente alinhados ao planejamento estratégico, apenas 33% afirmaram que fazem tal alinhamento;
7. Sobre a Existência de um Escritório de Projetos, 61% afirmaram não possuir;
8. Sobre a existência de uma área Responsável pelos Processos de Gestão de Portfólio (os projetos da empresa), somente 22% afirmaram dar ao Escritório de Projetos tal incumbência;
9. Sobre a existência de experiência frustrada na implantação de um Escritório de Projetos, 17% afirmaram que foi frustrante;
10. Organizações que não pretendem implantar Escritório de Projeto. 42% afirmaram não ter interesse;

Fernando Moreira, Assessor do Núcleo de Inteligência Competitiva da Fundação MURAKI.

O QUE É O GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO?

A palavra risco é original do italiano antigo risicare que quer dizer ousar. Quando ousamos fazer algo, como um projeto, por exemplo, um conjunto de incertezas podem surgir. A incerteza é derivada do latim com sendo risicu ou riscu. De qualquer forma risco pode ser interpretado como um conjunto de incertezas encontradas quando ousamos fazer algo. Gerenciamento de riscos para, o  Project Management Institute (PMI), é o processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos. 

Entendemos de forma natural que risco é tudo aquilo que pode dar errado. Quando também afirmamos que existe um risco disso ou aquilo acontecer e que pode dar prejuízo. Intuitivamente, risco é algo que achamos que pode acontecer! Corremos riscos todos os dias: risco de morrer, de ter um acidente, de perder o emprego, de ser roubado e por ai vai. No gerenciamento de projetos, podemos dizer que existe riscos do tipo: atraso no repasse de recursos, um fornecedor não entregar no prazo certo, um acidente, morte de um membro importante da equipe do projeto e risco do projeto não ser concluído por falta de recursos financeiros.

De modo simples, podemos afirmar que risco é algo ruim que pode acontecer pelo fato de termos uma noção de perigo, devido a experiências passadas. É interessante notar que se desconhecemos o risco, nem sabemos que estamos correndo certo perigo, não é verdade? Por exemplo, se alguém que atravessa um rio sem saber que ali existem frequentes ataques de piranhas, ele irá fazê-lo sem tomar nenhum cuidado. Se souber do risco, tomará mais cuidado ou simplesmente não irá atravessar.

Para que o leitor entenda de forma simples, podemos concluir que risco é algo que pode acontecer, quando temos a consciência de eventos passados, portanto, dependendo de informações coletadas. Se alguém lhe informa dizendo: "meu amigo não atravesse o rio, pois de cada 10 pessoas que tentaram, 5 foram atacadas por piranhas e das 5, pelo menos 2 ou 3 foram mortas". O ouvinte conclui que na ousadia de atravessar o rio, que pode ser até um projeto, existe a probabilidade de 50% de ser atacado por piranhas e de 20 e 30% de morrer tentando atravessar o rio. Neste exemplo, aprendemos que risco é algo que possui os seguintes componentes: O conhecimento de eventos passados, a probabilidade com que os mesmos ocorrem e seus respectivos impactos.

O gerenciamento de riscos em projetos, consiste em identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-las. Se tudo fosse uma questão simples de sorte ou azar, não teria sentido o gerenciamento de riscos. Então, no gerenciamento de riscos, observamos que precisamos conhecer as incertezas. Precisamos descobrir o que não sabemos, como dizia Einstein: "Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, vão me levar a buscar as informações necessárias. Porém as coisas que não sei que não sei, não tenho nenhum motivo de ir atras de informações.

Um exemplo clássico sobre risco, é o que aconteceu com as duas torres gêmeas em 11 de sembro de 2011. Segundo o que consta, somente uma delas estava no seguro; alternadamente, mas somente uma por vez. Isso significa que o risco de ocorrer algo com as duas ao mesmo tempo, era um evento totalmente desconhecido e que, portanto, não previsível. Ora, se hoje as duas torres fossem construídas, novos símbolos da economia americana, certamente as duas torres estariam no seguro, concomitantemente.

Fernando dos Santos Moreira Júnior

EM PROJETO VALE O QUE ESTÁ ESCRITO.

Frases do tipo “as palavras voam” ou “vale o que está escrito” nós já sabemos que são ditados corretos, entretanto, incorremos em erros quando não registramos, não escrevemos e não armazenamos informações que representam acordos entre partes para alcançar objetivos em projetos.

São comuns os conflitos devido a problemas de comunicação por um acordo que não foi devidamente detalhado. A cultura da pressa, do não planejamento e do desperdício de recursos, não admite o zelo no registro, armazenagem e recuperação das informações em projetos. Falar de lições aprendidas em projetos está longe de ser um hábito entre nós. Os que estudam a matéria compreendem a necessidade de possuir a historicidade de projetos concluídos, de modo a auxiliar no planejamento dos novos, evitando que os mesmos erros se repitam.

Vamos aos erros mais comuns devido à falta de registro em projetos:

1 – “Não foi assim que combinamos” afirma o ator em um projeto. Se não existe o detalhamento no projeto não existe acordo no detalhe (trocadilho). Outro antigo professor afirmava que “o diabo habita nos detalhes”. Detalhes mal acordados podem representar grandes problemas de comunicação e para se ter uma idéia, na engenharia, “pequenos detalhes” podem representar valores financeiros significativos a serem aditados ao projeto;

2 - “Mas não foi assim que eu entendi” é uma célebre frase que pode indicar que não houve a validação do acordo por meio de um documento escrito ou, como em muitos casos, nem mesmo o cliente sabe com detalhes o que deseja, sendo necessário o questionamento acurado para entender com detalhes o que se pretende fazer. A palavra escrita deve ser compreendida e validada pelas partes interessadas. Passado algum tempo o acordo é esquecido e vale o que somente está escrito;

3 – “Mas não foi isso que eu pedi” de novo representa uma expressão de algo que não foi devidamente especificado em uma lista de aquisições ou foi o baixo detalhamento do escopo. Os mais experimentados sabem que muitas vezes o cliente não sabe o que quer, contudo, sabe muito bem o que não quer. É, portanto, dever do gerente do projeto perceber o que o cliente realmente deseja;

4 – “Eu sei que não combinamos isso, mas será que...” comumente podemos encontrar solicitações de mudanças no escopo, que também devem ser registradas e avaliadas em termos de impacto no cronograma e custo do projeto.  Mudanças sem o devido registro e suas respectivas aprovações também representarão problemas de comunicação.

Alguns conselhos são importantes para a mudança quanto à falta de registro das informações. Sugerimos a formação de pequenos hábitos iniciais para que o registro das informações comece a acontecer. Neste caso, não estamos nos referindo ao formalismo exigido no gerenciamento de projeto, senão vejamos:

1.   Crie o bom costume de anotar tudo o que for possível em um projeto. Lembre-se que o membro do projeto que registra anotações ainda que poucas sejam é o que preserva a memória do projeto;

2.   Tenha sempre um caderno de anotações para o registro nas reuniões. Não vá para as reuniões sem ele e anote tudo;

3.   Faça sempre uma pequena ata sobre as anotações, colocando a data, horário, local e participantes. Crie o hábito de colocar pelo menos a data!

4.   Não despreze os rastunhos e folhas soltas. Podem conter informações importantes para lembrar algo que foi esquecido;

5.   Quando alguém pedir para anotar o telefone, não deixe para depois e faça na hora – você vai sempre esquecer e quando precisar não terá o telefone quando precisar;

6.   Crie o hábito de fazer o backup de sua máquina para não perder arquivos importantes. Para os que registram, o histórico contido na máquina é sempre mais importante que a própria máquina;

7.   Defina um membro da equipe responsável pelas anotações e registros técnicos. Nem sempre o próprio gerente do projeto terá tempo de cuidar desses detalhes;

Portanto, o ato de Registrar, armazenar e recuperar informações não é parte da nossa cultura e estamos muito longe dessa mudança. Ainda haveremos de passar por muitos problemas de comunicação e a mensagem não é pessimista e sim realista, uma vez que basta o leitor assumir uma postura muito criteriosa e disciplinada no registro das informações que imediatamente é percebido como alguém que atrapalha a velocidade com que os projetos acontecem.

Fernando Moreira, Engenheiro Agrônomo, MSC. Ciência de Alimentos, Esp. Engenharia de Produção, Inteligência Competitiva e aluno MBA em Gestão de projetos.

O tripé da organização do futuro: O planejamento estratégico, inteligência competitiva e o gerenciamento de projetos

O termo Planejamento Estratégico parece ser um assunto desgastado em algumas organizações pelo fato do mesmo representar, em algumas situações, um documento que deve apenas servir de apresentação aos nossos clientes e aos entes de fiscalização, auditoria ou credenciamento. Isso é explicado pela falta de alinhamento nos objetivos da organização e a real situação da empresa frente aos concorrentes, resultando na baixa eficiência nos resultados. Estas organizações acabam se perdendo em meio a dinâmica do ambiente globalizado, cuja principal característica é a velocidade de mudanças nas mais diversas áreas do campo do conhecimento, onde a obsolescência é a única palavra de ordem.

Esse descompasso entre a cultura de um planejamento estático e o ambiente altamente dinâmico no mundo global significa lentidão no processo decisório estratégico e baixo ambiente inovativo, tendo como conseqüência a perda da capacidade competitiva da organização. A resposta a esse processo dinâmico do ambiente global é a implantação da cultura de inteligência competitiva. Ela seria uma espécie de irmã do planejamento estratégico, conferindo a dinâmica necessária para o plano não ficar estático e engavetado.

“A Inteligência Competitiva é um programa sistemático de coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando atingir as metas da empresa”, conforme definição de Larry Kahaner, membro da SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals). Uma forma mais simples de explicar a Inteligência Competitiva é vê-la com a ferramenta de gestão de apoio ao processo decisório organizacional, visando a manutenção do estado competitivo da organização. Essa já é uma forte tendência em grandes organizações que conseguiram associar a ferramenta de Inteligência Competitiva ao Planejamento Estratégico, fazendo com que este se torne dinâmico e adaptável a um ambiente onde a única palavra de ordem é: mudança.

Quando é possível criar uma cultura de relacionamento entre o Planejamento Estratégico de uma organização e a Inteligência Competitiva, temos então um plano que se adapta e é mutável nas diversas fotografias que tiramos a cada cenário interno e externo da organização, ou seja, concorrentes, economia, política, social, cultura, fiscal e por aí vai.

Neste ponto, encontramos outra grande ferramenta para a gestão integral da empresa que é a adoção de uma metodologia de gestão para gerenciar seus programas e projetos, Isto é, todo planejamento estratégico é composto de missão, visão, valores/ princípios organizacionais, programas, objetivos, metas e por fim projetos. A final de contas, todo planejamento redunda na implantação de projetos em uma organização em diversas áreas. Projetos de inovação, ampliação da fábrica, novas aquisições, novas parcerias, capacitações internas, novos mercados, novos segmentos, podendo chegar a projetos mais simples, como os de melhorias internas, tais como, instalação de novas linhas de produção, melhorias no fluxo de produção, otimização de espaços e processos produtivos. Tudo é projeto!

Precisamos então de uma metodologia de gerenciamento de tais projetos, que permita o alinhamento como o planejamento estratégico (e dinâmico) da empresa, que já tem a irmã inteligência competitiva, aos projetos desenvolvidos pela organização. Tal metodologia deve prever uma cultura de gestão de projetos na busca de resultados eficazes, uma vez que tudo resulta em eficiência e eficácia e o conseqüente resultado financeiro. A maior entidade internacional que dissemina a cultura de gerenciamento de projetos e certifica profissionais na área é o PMI (Project Management Institute).

O tripé da organização do futuro prevê a presença de um planejamento estratégico dinâmico, fomentado e protegido por sua irmã, a inteligência competitiva, que é capaz de monitorar o ambiente interno e externo, fazendo os ajustes necessários ao planejamento. Como todo planejamento acaba em projetos, tal organização deverá adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos que seja capaz de buscar o alinhamento dos mesmos ao planejamento estratégico da organização, com o objetivo final do uso inteligente de todos os recursos e seu conseqüente resultado competitivo.

Fernando dos Santos Moreira Júnior

Esp. Inteligência Competitiva

O QUE É O ESCOPO DO PROJETO?

Segundo o Guia PMBOK, do PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUT, escopo “é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto”. A importância de se ter uma declaração de escopo bem detalhada é que ela garante que a vontade do cliente, assim como o objetivo do projeto, sejam alcançados.

A dificuldade encontrada na ausência da cultura do planejamento, se proposital ou não, são os inúmeros desencontros e problemas de comunicação que levam ao desgaste da equipe e talvez até o fracasso do projeto. Como se diz no adágio popular: se não se sabe para onde ir, qualquer direção serve.

Os princípios definidos pelo PMI sobre o a declaração de escopo envolvem um detalhamento bem amarrado para evitar desvios de percurso, durante o gerenciamento do mesmo. Para se ter uma idéia, o escopo do projeto deveria descrever, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para se obter tais entregas. A declaração do escopo também fornece um entendimento comum do projeto a todas as partes envolvidas e descreve os principais objetivos do projeto.

É muito comum nos projetos com pouco planejamento, solicitações contínuas de mudanças de escopo. As constantes modificações são a prova viva da falta de planejamento, ou seja, não houve um fechamento do detalhamento do escopo.

Para se ter uma idéia, o escopo bem detalhado deverá conter os seguintes documentos: Objetivos do projeto; descrição do escopo do produto.
requisitos do projeto; limites do projeto; entregas do projeto; critérios de aceitação de produtos; restrições do projeto; premissas do projeto e a organização inicial do projeto.

Outros pontos importantes no controle do escopo são: Marcos do cronograma, onde seria possível definir marcos importantes de entrega e suas datas. Limitação de fundos, que são restrições em rubricas ou mesmo prazos. Especificações do projeto, em que seria possível definir padrões/especificações que o projeto deve estar de acordo e requisitos de aprovação, que são imposições e critérios de aceitação que podem ser aplicados às entregas do projeto.

O detalhamento do projeto é o primeiro passo para o sucesso dos objetivos pretendidos para atendimento dos anseios do cliente. Escopo, de uma forma mais simples de dizer, é simplesmente o atendimento integral do desejo do cliente que, por sua vez, deverá ser criteriosamente detalhado e documentado pelo executor do projeto, para o sucesso final do empreendimento.

Fernando Moreira

Aluno MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV

GESTÃO DE PROJETOS COMO A CIÊNCIA MAIS ANTIGA - PARTE 1

“No princípio Deus criou os céus e a Terra”, afirma o primeiro versículo da Bíblia (Gn 1:1), que informa a primeira característica da personalidade divina – ser o Criador! Ao escrever o Gênesis, Moisés nem sabia que estaria dando os primeiros passos na cultura do gerenciamento de projetos. O primeiro livro do Pentateuco, em seus três capítulos iniciais, nos ensina sobre os conceitos básicos de gerenciamento de projetos, senão vejamos: a) EXPLICAR O OBJETIVO: É preciso ter objetivos claros. Assim, temos que o objetivo era: Criar a Terra e os seres viventes; b) A NECESSIDADE DE UMA FORTE MOTIVAÇÃO: “A terra era sem forma e vazia; havia trevas sobre a face do abismo” (Gn 1:2). A motivação de um projeto é o ponto em que se discorrem motivos para a execução do objetivo proposto; são os eventos que ocorrem devido à existência de determinado problema, pela identificação de uma melhoria ou empreendimento ou, ainda, aquilo que motivar o financiador do projeto; c) A PRESENÇA DE UM ESCOPO DETALHADO: O escopo de um projeto é descrição do que se deseja obter; a relação detalhada do que se deseja ou das características de um produto ou serviço. O texto de Gênesis, dos versos 3 a 31, revela as características do produto, ou seja, poderíamos dizer que Deus queria criar a Terra com as seguintes características: deveria ter luz; firmamento no meio das águas; deveria ter terra seca, deveria ter plantas e animais e assim por diante; d) DEFINIÇÃO DOS RECURSOS ENVOLVIDOS: Em um projeto, precisamos identificar a equipe envolvida e se Deus fosse o cliente/patrocinador ou financiador, O Senhor Jesus seria o Gerente do Projeto e o Espírito Santo seria o executor desta grande obra; e) REUNIÃO DE PARTIDA (Kickoff Meeting): Todo projeto precisa ter um ponto de partida que é uma reunião formal para dar início ao projeto com todas as partes envolvidas. Foi o que o Senhor Deus a partir do verso 3: “Disse Deus: haja luz”; f) CRONOGRAMA: O projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O texto poético afirma que o Criador fez a Terra em sete dias (tempo de Deus) e, assim, definindo cada etapa de um cronograma; g) CONCLUSÃO: No cronograma precisamos definir os marcos de entrega para que o cliente valide cada etapa concluída. É o que acontece com a expressão divina “E viu Deus que era bom”, ou seja, na conclusão cada dia/etapa da criação, Deus (o cliente) aprovava a conclusão de cada pacote de trabalho e, por fim, o projeto final: “E viu Deus tudo quanto fizera, e eis que era muito bom”. Era o sexto dia e no sétimo ele descansou. É possível concluir que a gestão de projetos, como disciplina intuitiva, já era aplicada em diversos campos de atuação, incluindo a organização das sociedades primitivas na busca do suprimento de suas necessidades de segurança, alimentação, vestuário, construção, engenharia e atividades militares, por exemplo.

A Lei de Murphy no gerenciamento dos projetos

A primeira Lei de Murphy, elaborada por Edward A. Murphy, afirma que se existem duas ou mais formas de se fazer alguma coisa e uma das formas resultar em catástrofe, então alguém a fará da forma errada. A Lei de Murphy surgiu exatamente em um ambiente de gerenciamento de projetos quanto o Engenheiro Edward A. Murphy trabalhava nos experimentos de foguetes que seriam realizados pela Força Aérea Americana em 1949. Naquela época tratava-se do projeto MX981, para testar a tolerância humana à aceleração. Basicamento o projeto era um experimento envolvendo pessoas na forma de cobaias onde as mesmas deveriam colocar determinado sensor da forma correta. Haviam duas maneiras pelas quais cada sensor podia ser colado em sua base e somente uma era a correta. De acordo com a lei das probabilidades, todas as peças foram fixadas de maneira errada, dai que surgiu o princípio de design defensivo, ou seja, se realmente importa que determinada peças seja conectada da maneira correta, seu design deve ser assimétrico para que ele não possa ser conectado da maneira errada Depois de alguns anos muitas foram as variações populares da Lei de Murphy, do tipo: “Se alguma coisa puder dar errado ela vai dar errado e da PIOR maneira possível", ou "O pão sempre cai com a manteiga para baixo". Ainda se costuma dizer que “Toda vez que você sai de guarda chuva, não chove e basta você esquecê-lo que cai o maior toró?” ou ainda “no supermercado a sua fila é sempre aquela que anda mais devagar”. Estas situações não são coincidências, são apenas a comprovação da inevitabilidade da Lei de Murphy. Seguindo o princípio do design defensivo, faz-se necessário o uso de padrões em projetos para obrigar as pessoas a fazerem da maneira correta, ja que a Lei de Murphy atua em qualquer embiente, principalmente em projetos. Quando não existe o planejamento em um projeto, é muito certo que as coisas darão erradas. A Lei de Murphy não deixa de existir ainda que se tenha realizado o devido planejamento, entretanto, pode reduzir as margens de erro. Na gestão de projetos podem ocorrer dificuldades na mudança do escopo, isto é, quando é solicitada uma mudança que crie impactos significativos ao projeto; na falta de recursos; na comunicação que é a principal base de gerenciamento de projetos; nas estimativas originais muito otimistas; nas dificuldades técnicas inesperadas e por ai vai. Temos aprendido que toda organização precisa de um planejamento estratégico que deve orientar a programas e projetos que devem ser tratados por meio de uma metodologia padrão, objetivando a eficiência e eficácia dos resultados, bem como o de oferecer a mesma linguagem corporativa. O que falta, na maioria dos casos, é um bom gerenciamento de projetos. Fernando dos Santos Moreira Júnior Assessor do NIC/MURAKI É estudante do curso MBA em Gerenciamento de Projetos pelo ISAE/FGV