QUAL A DIFERENÇA ENTRE O COORDENADOR TÉCNICO E O GERENTE DE PROJETOS?

O perído de graduação, na maioria dos casos, não capacita o profissional em funções gerenciais. No momento da maturidade profisional, cargos de funções gerenciais poderão ser ocupados por pesoas que nunca tiveram noções de gestão organizacional e muito menos gestão de projetos. Tal formação só poderá ser construída pela contíua experiência em cargos gerenciais que deve ser completada com cursos correlatos de gestão organizacional.
No caso de projetos, tema da linha editorial do Boletim da Inteligência, é imprescindível se discutir as diferenças de competências entre o coordenador técnico e o gerente de projeto, devido a um conflito conceitual.
Em todo projeto, existem atividades técnicas e gerenciais. As atividades técnicas, dizem respeito ao objeto fim do projeto, tais como: pesquisar a aplicação de nova substância; identificar uma nova espécie vegetal; desenvolver um sistema computacional; desenvolver uma atividade de extensão em uma população; desenvolver um estudo sócio-econômico e tantas outras. Todos os temas fazem parte do que chamamos de escopo do produto – “O que se deseja fazer”. As atividades relativas ao escopo do produto são da responsabilidade do Coordenador Técnico.
As atividades gerenciais de um projeto dizem respeito ao seu ciclo de vida, que incluem as fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento. Tais atividades são estritamente voltadas para a área de gestão e se referem ao escopo do projeto – “Como fazer o projeto acontecer”. Tais atividades são de responsabilidade da Gerência de Projetos, que é um ramo da administração; ciência da gestão do ciclo de vida do projeto.
O que temos visto na prática é que o papel de gerenciar um projeto é desempenhado ad hoc, pelo ocupante com outro título, como o engenheiro, o médico, o pesquisador e até pelo diretor da instituição. Tais profissionais são responsáveis por projetos e acumulam outras tarefas, contudo não tiveram a concepção correta do papel do gerente de projetos.

Cabe, portanto, ao gerente do projeto responder:
1. Pela ação de gerenciamento do projeto ou atividades meio do projeto, de forma a apoiar o “como fazer o projeto” para atigir o objetivo;
2. Pelo planejamento inicial do projeto, auxiliado pelo coordenador técnico
3. Pelo gerenciamento de todo o ciclo de vida do projeto que envolve as fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento;
4. Pelo monitoramento e controle do Plano de Gerenciamento do projeto;
5. Pelos aspectos na área de gestão do projeto, financeira, contábil, e legal;
6. Pela interface gerencial entre as partes envolvidas no projeto: a instituição de fomento; a equipe técnica que desenvolve o projeto e o cliente final.
7. Cabe ao gerente do projeto controlar o encerramento legal do projeto

Cabe, portanto, ao Coordenador Técnico de um projeto responder:
1. Pelo desenvolvimento técnico do projeto, pelas atividades que representam o objeto ou o fim do projeto, tais como pesquisas em laboratórios, atividades de campo, treinamento, orientações de trabalhos científicos, desenvolvimento de sistemas etc;
2. Responsável pela competência e perfil técnico da equipe do projeto;
3. Lidera a equipe técnica do projeto;
4. Responsável por toda documentação técnica do projeto, demandados pelo gerente do projeto, tais como: Relatório de Status Técnico, manuais técnicos, trabalho científico e relatório técnico final do projeto;
5. Responsável pelas especificações técnicas do projeto em termos de materiais de consumo, materiais permanentes, infra-estrutura e serviços técnicos prestado por terceiros no projeto;

Concluímos que um projeto não é executado somente por ações de cunho meramente técnico, sendo que a ausência da gestão de projetos, poderá causar muitos problemas relativos a comunicação, atrasos no cronograma e baixa eficiência no uso dos recursos.


Fernando dos Santos Moreira Júnior
Assessor do Núcleo de Inteligência Competitiva
Aluno do Curso MBA do ISAE/FGV em Gestão de Projetos

O QUE É UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS?

Segundo o Guia PMBOK, terceira edição, da Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99-001-2004 para gestão de projetos, um escritório de projetos (PMO) é uma unidade da organização que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Ele pode ainda receber o nome de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”.
O Escritório de Projetos é o responsável por supervisionar o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação de ambos. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO devem possuir objetivos que estejam alinhados com as estratégias da organização. Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de modo a contribuir no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais da organização.
Uma grande organização que possua inúmeros projetos poderá enfrentar diversos problemas pela ausência de um escritório de projetos. Problemas tais como: (a) ausência de uma linguagem padrão para uniformizar processos e formas de comunicação dentro da organização na gestão de seus projetos; (b) falta de controle mais acurado sobre a gestão de projetos; (c) inúmeros problemas de comunicação e o conseqüente desgaste das relações internas; (d) possibilidade de projetos não compatíveis com os objetivos organizacionais; (e) baixa eficiência e eficácia no uso de recursos diversos da organização; (f) ausência do registro da historicidade (lições aprendidas) dos projetos desenvolvidos de forma a auxiliar os novos projetos e (g) ausência de eventos e treinamentos que promovam a formação de uma cultura voltada para o gerenciamento de projetos.
O Escritório de Projetos compreende a hierarquia natural do processo decisório do gerenciamento de projetos que começa com o planejamento estratégico que dará origem ao portifólio de projetos, que por sua vez é formado pelo conjunto de programas. Os programas são detalhados por meio de objetivos contendo prazos e produtos. Tais objetivos formarão o conjunto de projetos e subprojetos da organização. As organizações devem gerenciar seus portfólios com base em metas específicas definidas no planejamento estratégico.
Segundo o PMBOK são características básicas de um escritório de projetos: (a) Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos; (b) Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto; (c) Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO; (d) Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos; (e) Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa e (f) Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos.
Além de tudo, o processo de maturação e aprendizado sobre a questão poderá representar para uma organização: (a) a plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos e todo o tipo de assessoria correlata; (b) monitoramento central de todos os prazos e orçamentos do projeto do PMO e (c) coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização.
E imprescindível para toda organização que trabalha com projetos a criação de um setor com esse perfil de atuação. Focado para atender os objetivos do Planejamento Estratégico, o escritório de projeto poderá ser considerado como o fiel depositário do Portifólio de Projetos que, por sua vez, representa os interesses estratégicos da organização.
Prof. Fernando dos Santos Moreira Júnior